KRÆSJ! BOM! BANG! Produktsjef Ida og business controller Tom bryter ut i en høylytt krangel i køen foran buffeten på julebordet. Opptrinnet får oppstemte samtaler preget av fri bar til å stilne.
Etter noen timer trenger vi ikke å være der lengre. Vi kan navigere ut i den iskalde desembernatten. Og mens vi hutrende venter på en overpriset taxi kan vi spole tilbake til Ida og Toms jobbhverdag. De jobber i team med Espen som er ingeniør og fem andre. De leverer avanserte produkter til oljeindustrien. Det er dyrtid og krevende dager; kundene vil stadig ha produktforbedringer, konsernledelsen krever høyere lønnsomhet og mer bærekraftige kunder. I tillegg viser den siste medarbeiderundersøkelsen at flere i teamet mistrives, og er utrygge på hverandre. I denne situasjonen klarer ikke kollegene å dele kompetanse, spille hverandre gode, drive kløktig kundehåndtering eller være særlig kreative sammen - og utfordringene tårner seg snart opp.
Situasjonen over beskriver et team som er dysfunksjonelt og en frustrasjon som har bygget seg opp over tid. Deltagerne mangler psykologisk trygghet. Det betyr at de ikke møter hverandre på en god måte. I et team som derimot preges av psykologisk trygghet har kollegene en følelse av at de vil hverandre vel, at alle kan ta ordet, og kan komme med ideer eller be om hjelp uten at de trenger å frykte for negative reaksjoner tilbake.
Trygghet=prestasjon
Om vi ser til forskning, så er psykologisk trygghet identifisert som en av de viktigste driverne for å få effektive samarbeid i team til å fungere. Google, som selvsagt prioriterer prestasjoner, hevder at psykologisk trygghet er fundamentet for godt samarbeid i deres team. Og det er en grunn til at Google og de fleste andre organisasjoner jobber i team: Det er fordi vi kan oppnå mer sammen enn vi ville gjort hver for oss. Vi utvider rett og slett potensialet ved å knytte sammen kompetanse på en effektiv måte. Men dette kommer ikke av seg selv – ofte glemmer vi at det koster noe å samordne oss, og teamdeltagerne må innse at alle ikke kan få viljen sin hele tiden.
Så hvordan kan vi hjelpe våre oppdiktede venner fra julebordet over? Hvordan skaper vi psykologisk trygghet, og hvordan opprettholder vi denne over tid?
Vår opplevelse som rådgivere er at det ikke er så vanskelig, men man må akseptere at man som team blir best når medlemmene våger å åpne opp for hverandre. Får man ikke dette til risikerer vi at teamet ikke deler kunnskap og kompetanse, samarbeidet blir dårligere og prestasjonen faller.
Studier viser at det handler om å bli kjent. Blir man bedre kjent, så deler man lettere kompetanse med sine kolleger. Mellom folk som kjenner hverandre godt og stoler på hverandre er det som regel også høyere under taket, slik at man tør å dele både gode ideer og motforestillinger. Kort sagt, vi hjelper hverandre bedre og kapitaliserer bedre på kollegenes kompetanse. Vi ser da at trivsel, produktivitet og til og med innovasjonsgrad øker, mens sykefravær og turnover faller.
Enkelt, men ikke kleint
Så en metode for å øke den psykologiske tryggheten i et team eller en organisasjon er altså å sørge for at menneskene som jobber der blir bedre kjent. Men selv forskere som har tatt doktorgrad på psykologisk trygghet, er usikre på hva som er de beste verktøyene for å utvikle dette i en gruppe.
Personlighetstester kan være en vei å gå, men er ofte både tids- og kostnadskrevende og fordrer svært mye oppfølging for at man skal kunne få en god effekt.
Vi tror at en enklere vei kan være å bruke allerede etablerte medarbeidersamlinger som hovedverktøy når teamet, avdelingen eller hele selskapet allerede er samlet. Det handler ikke om kleine øvelser – men kanskje heller gjenskape de gode historiene fra leirbålet?
Leirbålet
Ofte kommer man langt med enkle øvelser for å finne hvem som har noe felles. Man kan dele folk inn i grupper gjennom forenklede personlighetstester som ikke krever forberedelser eller etterarbeid, eller vi kan bruke enkle spørsmål til å avdekke hvem som har noe felles. Da ser mange deltagere at de ofte har de samme utfordringene, de vet bare ikke om hverandre. Og ikke minst må vi finne frem til de gode «leirbål»-historiene som binder folk sammen. Felles historier med fokus på både glede og sorger, seire og tap, skaper sterke bånd og implisitt psykologisk trygghet.
Kulturbyggerne
Arbeid med psykologisk trygghet er viktig for alle organisasjoner, ganske enkelt fordi det er en byggestein for å skape innovasjonskultur der man deler kunnskap og kompetanse. Dette er like nødvendig for produksjonsbedriften som må forbedre produktene sine hele tiden som de virksomhetene som finner opp noe helt nytt. Innovasjon er jo å sette sammen ulike kunnskapsbiter for å skape et nytt eller forbedret bilde.
Og det er som med mye annet: Det er hardt arbeid over tid som gir den høyeste verdiskapningen.
Jobber man med psykologisk trygghet over tid utvikler organisasjonen et omforent verdigrunnlag som forteller noe om hvordan vi vil ha det på jobb, og vi hjelper hverandre til å prestere best mulig. Både som individer og team.
Og julebordene blir hyggeligere, med og uten fri bar…
God jul ønskes – og så tar vi gjerne en prat om hvordan man bygger en solid organisasjonskultur på nyåret!
NHHs podcast om ledelse – Ledertaffel - er brukt som kilde for forskning på psykologisk trygghet.