Champagne, store ord, fremtidshåp og tro på mer spennende karrierer! Slik er ofte livet for berørte ansatte og ledere like etter at en fusjon eller et oppkjøp er brakt i mål. I tillegg er det ofte et lite, men stort spørsmål som går igjen: «Hvorfor?»
En oppkjøpsprosess innebærer hard jobbing for de involverte på begge sider: Det kan ha vært månedsvis med lite søvn, enorme datamengder, hemmelighold og utallige styremøter der alle krever svar på spørsmål som egentlig ikke lar seg besvare med annet enn sannsynligheter og gode intensjoner. Lettelsen er derfor stor når formelle hindre er ryddet av veien, transaksjonen er gjennomført og det er tid for å samle medarbeidere i begge selskaper for å rette blikket fremover og en ny felles hverdag. Mange gleder seg over at det er tatt offensive grep for å erobre nye markedsposisjoner og gjøre bedriten til «an even greater place to work». Samtidig som mange tenker «Hva betyr dette for meg?».
Hverdagen kommer
Rykker vi frem i tid er dessverre stemningen ofte en annen. Usikkerhet og uklarhet har kommet snikende. Hvorfor gjorde vi egentlig dette? Den nye organisasjonen fungerer ikke slik som ønsket, eller i hvert fall ikke slik det var lovet før fusjonen. Selv om visjonen synes klar og fornuftig, så henger ikke organisasjonen med. Og synergiene uteblir. Det som skulle bli et sterke «vi» fungerer ikke. Uenigheten om hvem som skal ha hvilke posisjoner og eie viktige funksjoner i organisasjonen brer seg. Frustrasjon og konflikter oppstår. Folk slutter.
Hvorfor blir det slik?
Verden er ikke uten nyanser, og ikke alle fusjoner og oppkjøp seiler inn i problemer det er vanskelig å komme ut av. I noen tilfeller er jo heller ikke planen å integrere virksomhetene på kort sikt. Kanskje gjøres oppkjøpet for å få tilgang til en ny forretningsmodell som på lang sikt kan bidra til å transformere eksisterende virksomhet og øke forventninger til bedret lønnsomhet på sikt.
Men som regel gjennomføres et oppkjøp eller fusjon fordi man vil øke inntektene eller redusere kostnadene innenfor eksisterende forretningsmodell. Da er det gjerne et stort integrasjonsarbeid som skal gjøres. Og det er ofte lettere å planlegge enn å gjøre; forskning gjengitt i Harvard Business Review viser at 70-90 prosent av alle fusjoner og oppkjøp feiler eller ikke oppnår målsettingene. Og det er egentlig dramatiske tall.
Vår observasjon er at det ofte er tre «synder» ledelse og rådgivere begår:
Man undervurderer forskjeller i organisasjonskultur. Og da klarer man ikke å skape psykologisk trygghet mellom nye kollegaer og funksjoner. Nye kolleger er ikke overbeviste om at de vil hverandre vel. Det føles utrygt å ta ordet i møter, gode ideer holdes tilbake og man ber ikke kolleger om hjelp i frykt for negative reaksjoner. Raskt faller den nye organisasjonens evne til samarbeid, samhandlingsevne og innovasjonsrate. Og effektiviteten faller og de hardt tiltrengte synergieffektene manifesterer seg ikke. Man har rett og slett ikke fått forankret HVORFOR dette var en riktig beslutning i de to organisasjonene.
Ulike arbeidsmåter, eller det vi kan kalle operasjonell struktur. De to organisasjonene produserer det samme, men med ulike metoder og arbeidsoperasjoner. I mange tilfeller har partene ikke satt seg godt nok inn i hverandres teknologier, prosedyrer og rutiner. Eller forstått de formelle og uformelle strukturene og nettverkene hos hverandre. Da blir det fort utfordringer rundt hva som er rett og best, eller at man fortsetter å gjøre ting som før og ender opp med to eller kanskje flere måter å gjøre prosessene på. Synergieffektene får et nytt skudd for baugen.
Kundene glemmes. Ofte er det en manisk og økende opptatthet av kostnadsreduksjoner fordi det var noe av vitsen med hele greia i utgangspunktet. Men også fordi ting har vist seg vanskeligere på grunn av ulike kulturer og arbeidsmåter. I et forsøk på å håndtere for høye kostnader, i noen tilfeller under et høyt konfliktnivå, blir man innadvendt og glemmer kundereiser og kundeopplevelser. Man glemmer kanskje til og med å fortelle noe som helst om hva kundene egentlig tjener på at to eller tre organisasjoner blir til èn. Og forståelsen av kundens behov, som er den egentlige driveren - havner fort i bakleksa.
En quick fix?
Oppkjøp og fusjoner er spennende og krevende på en gang. Så – hvordan ta grep for å unngå at ting kjører seg fast i utgangspunktet slik at synergieffektene ikke blir noe alle snakker om, men som ingen har sett noe til?
I Inspiratour er vi ydmyke for at integrasjoner kan være litt vanskelige; i dagens globaliserte eller regionaliserte organisasjoner er det jo team som aldri har møtt hverandre eller jobbet sammen. I tillegg vet vi fra undersøkelser utført ved INSEAD at 50 prosent av ansatte i fusjonerte selskaper ser på integrasjonsarbeidet som en trussel. Ikke så rart, med tanke på at kostnadsreduksjoner og funksjonsendringer er triggere i mange fusjonsprosesser. Men vi i Inspiratour ser at målrettet og hardt arbeid over tid for å bygge felles organisasjonskultur og verdisyn gir resultater i form av økt samhandling og effektivitet, og dermed realisering av de ønskede synergieffekter.
Felles kultur og tillit – det handler om verdier
Om vi tar utgangspunkt i at organisasjonskultur er de sett av fellesverdier, normer og virkelighetsoppfatninger som utvikler seg i en organisasjon når medlemmene samhandler med hverandre og omgivelsene*, ser vi at mye kan gjøres ved å samle nøkkelpersoner og ledelse for å bygge tillit, felles verdisyn og målbilde.
Vi kommer ikke utenom at tillit og psykologisk trygghet er viktige bærebjelker for å starte arbeidet med å bygge et felles verdisyn og kultur. Og dette er etter vår mening det nødvendige fundamentet for å realisere ønskede synergier.
Verdiene sier jo noe om hvordan vi skal agere og samhandle overfor hverandre i en ny organisasjon. De forteller også noe om hvordan vi skal agere og samhandle overfor kundene, og de gir ledestjerner eller anvisninger for hvordan vi tar både riktige – og raske beslutninger. Selskaper som har verdigrunnlaget godt forankret – de vinner. Og ikke minst – man får svaret på HVORFOR man gjør denne prosessen gjennom et felles verdigrunnlag.
Samle alle medarbeideren i en gjennomgående verdiforankring. For når medarbeidere samles skaper vi rommet for å etablere tilliten mellom hverandre - og arbeidet med å meisle ut interne verdier i seg selv blir en inspirasjon til å sette ambisiøse mål! I sum bidrar slike samlinger til at det er andre enn rådgiverne som tjener mest på at fusjonen faktisk gjennomføres, og at stemningen blir god.
Vårt enkle råd – skal du realisere synergiene, så må du ha verdigrunnlaget for den nye organisasjonen omforent, sementert og på plass. Og det bør være det første du gjør.
*Organisasjonskultur kan defineres på mange måter, vi har lent oss på Henning Bangs versjon i 4. utgave av boken Organisasjonskultur.